Se habla de crisis cuando los responsables políticos experimentan una amenaza seria para las estructuras básicas o los valores y las normas fundamentales de un sistema, que bajo presión del tiempo y en circunstancias muy inciertas, hace necesario que se adopten decisiones vitales. Las crisis producen, típicamente y de modo comprensible, un sentido de urgencia. En una crisis, la percepción de la amenaza se acompaña por un alto grado de incertidumbre (Boin, Hart, Stern y Sundelius, 2007: 19-20).
Ante ello, la gestión comunicacional de una crisis impone el desafío de operar con paradigmas disruptivamente nuevos y bajo presión. Lo cual es muy diferente a operar con las reglas de juego conocidas y con tiempos habituales. Cuando los responsables políticos responden bien a una crisis, el daño es limitado; cuando fallan, el impacto de la crisis aumenta. Una crisis es siempre una crisis comunicacional.
En una crisis se espera que los líderes reduzcan la incertidumbre y proporcionen una narración autorizada acerca de qué está pasando, por qué está sucediendo y qué es necesario hacer. Los líderes no son los únicos en tratar de encuadrar la crisis. Entre la cacofonía de voces y sentimientos, los líderes tratan de conseguir y mantener algún grado de control sobre las imágenes de la crisis que circulan en la esfera pública (Riorda, 2011).
La especificidad de lo político en las crisis
La comunicación de crisis es la capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbre respecto del futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación que contribuyan a reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputación (González Herrero, 1988: 38 a 39).
Se trata de una complicación muy importante para la política y los gobiernos, debido a que por su altísimo nivel de exposición, y al hecho de ser, en última instancia, articuladores finales de todos los conflictos sociales e individuales, son de por sí un tipo de organización «crisis-propensa». Si bien desde el sector privado gran parte de la recomendación de gestión de crisis está asociada a la prevención, en el espíritu analítico en la política esa opción no se la considera central. Y como las crisis son eventos políticos por excelencia (Rosenthal y Kouzmin, 1997: 287), debiera ser en esta lógica entonces, un instrumento que permita dotar de certidumbre ante situaciones de amenaza de pérdida de poder.
La gestión apunta a reestablecer un sentido de la normalidad (Boin, Hart, Stern, Sundelius, 2007) y tiene un doble objetivo, que es producir no tan sólo el cierre operativo (logístico, soluciones, normas) de la crisis, sino además el cierre político de la misma (acuerdo para que el asunto crítico no entre en agenda nuevamente).
El principal nivel de certidumbre en una crisis debe ser comunicado selectivamente para los directamente involucrados, aunque esto es bien difícil para las crisis políticas, porque los involucrados son todos los ciudadanos, sea de modo directo o indirecto. Ello dificulta que el involucrado directo sea el primer destinatario de la comunicación de crisis, pues todos toman postura al respecto, independientemente de ser o no un afectado o bien involucrado directo (Riorda, 2011).
El ámbito de actuación
La comunicación de crisis actúa en situaciones que implican una pérdida de poder relativo de aquellos que se encuentran implicados (Elizalde, 2004: 19).
Se puede actuar como si se estuviera subjetivamente en crisis, no estándolo. Al revés también, vale decir actuar como si no hubiera crisis cuando hay elementos que sí anuncian ese estado. En ambos casos la situación es perjudicial: en el primero porque genera dispositivos extraordinarios que llevan a preanunciar una crisis sin que esta exista, o en el segundo caso por el error de no pensar precisamente en comunicaciones extraordinarias y seguir actuando con rutinas de comunicación gubernamental –o electoral o de riesgo– sin crisis.
En síntesis, es un supuesto el que toda crisis es evitable, pero también lo es el hecho que los actores de la política y los gobiernos no constituyen regularmente células de manejo de crisis de manera previa (Horsley y Barker, 2002), por lo que la condición de no evitable, es difícil de sostener en el campo político, es decir, se cree en el manejo de las crisis, pero partiendo de cierta situación de mayor o menor imprevisibilidad o bajo el factor sorpresa (Hermann, 1963 y 1972).
Enfoques de gestión de comunicación de crisis
Hay dos grandes enfoques teóricos: Uno en la teoría del discurso de restauración de imagen, enfocado a lo que las corporaciones pueden decir frente a una crisis, entendiendo que la consideración de la imagen de una organización es inevitable en una crisis, por lo que hay que intentar mantener una reputación adecuada. Un punto central para esta perspectiva es reconocer los factores causales en el teatro de la crisis (Pratt, 2012: 5-13).
Y el otro, el enfoque de la teoría situacional de crisis, que establece que las relaciones con los públicos son el mejor modo de enfrentar respuestas específicas frente a crisis. Y que diferentes crisis reflejan diferentes niveles predecibles de respuesta, habiendo crisis donde la organización es víctima (baja atribución de responsabilidad), accidental (atribución moderada de responsabilidad) y prevenible (altas atribuciones de responsabilidad). En esta concepción, el enfoque está centrado en la reacción de la audiencia o involucrados (Pratt, 2012, 5-13).
El inicio de una crisis
Hay diferentes visiones respecto de los inicios de la crisis. Por un lado una afirmación que sostiene que los problemas son crónicos, y que las crisis son agudas. Esta idea sólo denomina crisis a la etapa más intensa de una situación y, por ende, la crisis tiene una delimitación temporal más específica en tanto que todo lo previo (hasta que el nivel de estrés del sistema sea muy alto) son problemas y precisamente un ulterior pico de intensidad de estos generaría una crisis en sentido estricto.
Para afirmar esto, sirve además analizar la distinción entre:
- «Incidente», donde el sistema global no corre peligro, pues se trata de una ruptura o fallo que afecta físicamente a un subsistema (de autonomía relativa que a su vez es afectado por las relaciones de fuerza y sinergia del entramado en el cuál opera su dinámica relativa);
- «Accidente», lo que afecta físicamente a todo el sistema;
- «Conflicto», donde la estructura simbólica de la organización se ve alterada, pero todavía no hasta el punto en que se pongan en entredicho sus valores (Perrow, 1984), por lo que son relaciones sociales entre actores en las que no está en juego la discusión relativa de poder, aún bajo la existencia de hostilidad, que sólo se transforma en crisis, cuando uno de ellos pone en riesgo su vida o su posición (Elizalde 2004: 20-21).
Esta distinción de instancias o de gradualidades progresivas es útil de exponer, pues existe un cuarto nivel que es precisamente lo que, siguiendo la definición de Pauchant y Mitroff (1992), es claramente una situación crítica en tanto que la situación afecta físicamente a la totalidad del sistema y amenaza a sus valores fundamentales y a su existencia misma.
La segunda visión sobre la temporalidad de la crisis sostiene que una crisis puede ser crónica o aguda y es de alguna manera un estado de excepción o anormal (Berge, 1990). Siguiendo esta línea, en las crisis crónicas, las decisiones suelen tomarse partiendo siempre de errores anteriores (propios y/o ajenos) y son situaciones en las que se ha ido tan lejos como para dar marcha atrás. Pueden durar meses e incluso años, con gravedades que no requieren de intervenciones de emergencia. No por ello debe caerse en la tentación de pensar que estas «anormalidades» constituyen crisis estructurales de acoplamiento prolongado. Esta no intervención de emergencia, más otros factores, algunos imprevistos incluso, pueden desencadenar una crisis aguda. En ella, la característica es la decisión de la máxima autoridad ante daños inmediatos que no pueden esperar soluciones diletantes si lo que se quiere es minimizar las pérdidas y cuyo lema es «hay que hacer algo y hay que hacerlo ahora» (González Herrero, 1998: 32-34).
Uno de los factores más importantes que obran en contra del reconocimiento de las crisis es el limitado tiempo disponible por los responsables políticos para que consideren, debatan y decidan sobre los asuntos de política pública. La agenda pública está colmada de cuestiones que aguardan que se adopte una decisión. Todos estos asuntos han librado una difícil batalla para llegar a la cima de la agenda; todos han adquirido el estatus de urgencia. En otros casos puede ser la política de enfrentamiento la que mantiene fuera de la agenda crisis futuras. Si quienes están en el poder, controlan más o menos la agenda pública, pueden negarse simplemente a otorgar el estatus de urgencia a cierto tema.
Lo cierto es que definir una crisis es un aspecto central porque estar en crisis implica un estado de excepción desde el punto de vista comunicacional en el que el resto de las comunicaciones entran en un paréntesis.
Muchas de las primeras posturas comunicativas se dan a través de la «negación» o «desmentida». Desde esas formas suelen adquirir la modalidad de: «clarificación o explicación»; «ataque a los acusadores»; o bien «responsabilizando» o «culpando a terceros» (Coombs y Holladay, 2004).
Si efectivamente no se está en crisis (y sí, por ejemplo, en un conflicto, esto no es problemático en absoluto), pero si se estuviese en crisis, esas modalidades forman parte de las acciones no recomendables, especialmente porque no contribuyen ni al reconocimiento ni al encuadre necesario que hagan más factible el obtener certidumbre.
En cambio, existen otras posturas comunicativas típicas frente a una crisis:
1. Comunicaciones para disminuir o reducir la crisis, tales como:
- «Pedido de disculpas», busca o intenta disminuir la responsabilidad de los eventos, sea intentando disminuir la responsabilidad de la organización o bien con la voluntad de mitigar los eventos, pero que ellos pueden superar a la organización.
- «Justificación», minimizando el impacto y efectos a involucrados, comparando esta crisis –no tan mala– con otras crisis, estableciendo un gran relato ubicando la crisis en un contexto mayor.
2. Comunicaciones para reparar las crisis, tales como:
- «Sufrimiento», al argüir que la organización también sufre con la crisis;
- «Reafirmación», al recordar a los involucrados lo bien que la organización manejó una situación en el pasado;
- «Compensación», ofreciendo a los involucrados elementos para contrabalancear la crisis;
- «Acciones correctivas», para restaurar operativa mente las acciones a una situación normal o realizar cambios para que la crisis no suceda nuevamente; y
- «Apología», en donde las organizaciones consultan a los involucrados a la vez que solicitan su perdón (Coombs y Holladay, 2004).
Es importante ver que, idealmente, el trayecto de certidumbre que aporta la comunicación de crisis, siempre implica respuestas, aunque no necesariamente respuestas positivas o agradables (tampoco las niega, por cierto), sino sólo respuestas (Lagadec, 1993: 215). Esta afirmación no excluye la opción del silencio en la comunicación, siempre que sea evaluada en sus riesgos.