Cuartel de campaña o centro de mando (war-room)

Originalmente, cuarto de guerra (war room) es un término asociado con las actividades militares. Aplicado a otros ámbitos como la política o los negocios, se define como la oficina central de mando donde se elaboran las estrategias y se toman las decisiones en una campaña (Safire, 2008). Ibinarraga y Trad (2009) lo definen como el cuerpo colegiado de trabajo diario que realiza las acciones tácticas de una campaña política moderna al responder al ataque o la denuncia.

En comunicación política, war room es un grupo de personas con diferentes especialidades y visiones que aportan su experiencia y conocimiento para establecer las acciones a seguir en una campaña electoral. El trabajo no sólo se concentra en responder el ataque de los opositores, sino en anticipar acciones que le permitan conservar una ventaja en la contienda (Carville, 2002). Las actividades son diarias y obedecen a una planeación estratégica que previamente ha sido diseñada y plasmada en un tablero de mando.

Toda vez que las batallas políticas se libran actualmente en los medios de comunicación, los miembros del war room deben ser, ante todo, especialistas en analizar la información disponible (noticias, encuestas, mensajes, pautas, etcétera); y con la experiencia necesaria para construir respuestas contundentes y oportunas.

El paradigma militar ha sido utilizado históricamente en la política y más recientemente en los negocios. El sentido estratégico de la guerra ha sido plasmado, entre otras, en obras célebres como El arte de la guerra de Sun Tzu o De la guerra de Karl Von Clausewitz.

Estos libros recogen principios castrenses como concentración de fuerzas, conocimiento del terreno, efecto sorpresa, armonización de fines y medios, unidad de doctrina, elección del lugar de combate, elección de líneas de operación, entre tantos, perfectamente extrapolables al mundo de la empresa y la comunicación.

Escrita en China a finales del siglo VI a.C., con el nombre de Los trece capítulos y conocida como El arte de la guerra, explica Alberto Pérez (2008), la primera obra fue ignorada en occidente hasta que en 1772 se publica en París una traducción del Padre Amiot, misionero y jesuita en Pekín a quien se debe su difusión. Sun Tzu hace consideraciones sobre la guerra como tema de importancia vital para el Estado. El enfoque está basado en dos ideas clave: la astucia y el cálculo. Este autor defiende la tesis de que la batalla debe ser ganada más por la maniobra y la astucia que por el choque armado. Su principio estratégico supremo consistía en vencer y someter al enemigo sin combate: todo el arte de la guerra está basado en el engaño.

La influencia de la obra de Sun Tzu y de su doctrina basada en el triunfo de la inteligencia sobre la fuerza ha sidoimportante en los estrategas posterioresde China, Japón y Rusia (Alberto Pérez, 2008). China, por ejemplo, tiene un recetario de estrategia militar organizado en 36 capítulos y principios denominado Las treinta y seis estratagemas, tratado secreto de estrategia china. Por su parte, en Japón el arte de la guerra está reservado a los samuráis y a otros grupos de elite. Ejemplos de tratados sobre la guerra y al arte de la espada (bushido) encontramos El libro sobre las tradiciones familiares en el arte de la guerra de Yagyu Munemori y El libro de los cinco anillos, de Miyamoto Mushashi. El arte tradicional del bushido japonés y la mística de los samurái siguen vivas en el Japón actual, y marcan el curso de las relaciones políticas, profesionales y personales.

En el Renacimiento, Maquiavelo, padre de la ciencia política, le imprime un factor racional en su análisis de la estrategia militar y en El arte de la guerra, –título utilizado por diferentes autores– expresa que la guerra es un hecho necesario para el Estado. Por ello, la guerra no podía quedar supeditada al azar, y se afanó en la búsqueda de las leyes que rigen los acontecimientos militares; convencido de que, valiéndose del arma de su razón, el hombre estaba capacitado para conquistar y destruir en la vida el reino del azar, revisó los métodos tradicionales de la organización militar y convirtió la preparación eficiente para la batalla en el único criterio para la composición del ejército (Agozino, 1989; en Alberto Pérez, 2008).

Considerado el filósofo de la guerra, Karl Von Clausewitz escribe De la Guerra, editado en 1832, después de su muerte. Clausewitz deja una huella importante en el pensamiento estratégico militar. El eje central gira en el sentido de que, para evitar la guerra total (contrario al pensamiento occidental del uso de la fuerza), es importante generar guerras locales. Los términos de las operaciones militares fueron aplicados por autores de occidente en la política y los negocios.

Durante la Segunda Guerra Mundial se habría bautizado al cuartel general de Winston Churchill como el Cabinet War Room (Paterson, 2005). Este era un espacio ubicado en King Charles Street, refugio subterráneo construido para resistir los ataques de la fuerza aérea nazi contra Londres, en donde el primer ministro inglés tomó las decisiones más importantes de Inglaterra en la Segunda Guerra Mundial. Cuando Sir Winston Churchill inspeccionó y dio el visto bueno a este refugio dijo: «This is the room from which I will direct the war» (Safire, 2008).

El nombre fue retomado y prácticamente relanzado por Hillary Clinton en 1992 durante la campaña presidencial de su marido, para designar un «centro estratégico» para el ataque y los contraataques, que funcionaba en la antigua redacción del diario Arkansas Gazzette en Little Rock. Ahí, James Carville y George Stephanopoulos sostenían dos reuniones diarias (07:00 a.m y 07:00 p.m.) con otros asesores y especialistas para revisar encuestas, anuncios, noticias, los ataques de la oposición y, en especial, planeaban las respuestas y los cursos de acción a tomar en eventos futuros, sin perder de vista el objetivo central de la campaña (Safire, 2008).

El cuarto de guerra fue diseñado para la acción. De hecho, antes de que Hillary Clinton le diera ese nombre, se le denominó CAT –Clinton Action Team– (Carville y Begala, 2002). La filosofía del cuarto de guerra era pasar de la responsabilidad del creador de la idea al que seresiste a la idea. Si una idea es suficientementebuena para resistir noventa minutos de escrutinio de algunas de las personas más reticentes e inteligentes del país, probablemente es una muy buena idea.

Carville y Begala (2002) recuperan las técnicas y tácticas que han sido probadas en batalla. El propósito es «ser más rápido, más inteligente y más agresivo». Reconocen y recomiendan 12 reglas que forman parte de su experiencia en campañas:

1. Don’t quit. Don’t ever quit. No renunciar. Nunca renunciar. Además de ser inteligente, tener personalidad y poseer una buena fortuna, los candidatos deben tener como atributos principales la perseverancia, la dureza y la tenacidad.
2. Kiss ass. Besar traseros. La definen como una suerte de arte y ciencia en donde nadie consigue llegar a la cima sin aprender cómo tratar con personas que no puede tolerar. Usualmente, el mejor camino para tratar con esas personas es fingir que puedes tolerarlas. Y la primera forma que recomiendan es escuchar, enganchar al interlocutor no sólo verbalmente, sino también visualmente e intelectualmente.
3. Kick ass. Patear traseros. La política es a menudo negativa, porque sufragar es una opción mutuamente excluyente; sólo hay un ganador. Por ello, ser agresivo en política se traduce en una palabra: ataque. Ser agresivo se vuelve vital cuando no se es capaz de conseguir avance en la primera ofensiva. Si el ataque inicial del oponente es agresivo, tu respuesta tiene que ser doblemente agresiva. El objetivo de la campaña no es contestar todos los ataques del oponente, sino hacer que el adversario enloquezca tratando de contestar todos tus ataques.
4. Frame the debate. Enmarcar el debate. Los profesionales de la política llaman al acto de definir el terreno del compromiso como «enmarcar el debate». Ser agresivo ayuda a forzar la toma de decisiones a un terreno más favorable. Controlar la Agenda: si el candidato no se enfoca en los temas que son más importantes para los votantes, la teoría del mercado político dice que su adversario ganará y él perderá.
5. Understand the difference between strategy and tactics. Entiende la diferencia entre estrategia y táctica.El objetivo es una meta amplia. La estrategia es el plan de acción paraalcanzar esa meta.
6. Be open. Sé abierto. En el cuarto de guerra nunca de deben tener las encuestas bajo llave. Es la información interna más sensible.
7. Know how to communicate. Sepa cómo comunicar. Las seis reglas para lograr una comunicación exitosa son:
   1. Decir una historia.
   2. Ser breve.
   3. Ser emocional.
   4. Ser único.
   5. Ser relevante.
   6. Repetir el mensaje incansablemente.
8. Work your ass off. Mueva su trasero.No hay atajos. Trabajar duro puede constituir para muchos con carencia de genio innato, una rendija para las habilidades interpersonales, aún con feas cicatrices y tatuajes. Pero sin una fuerte labor ética, incluso los genios, los encantadores y los tontos con piel impecable dejarán de ser perdedores.
9. Turn weakness into strength. Convertir las debilidades en fortalezas.
10. Be nimble, Jack. Se ágil, Jack. La habilidad para adaptarse a un ambiente cambiante, a las nuevas realidades, es esencial. Sólo los líderes que sean lo suficientemente flexibles podrán cambiar con los tiempos que vivimos. Ser flexible permite manejar adecuadamente lo que se presente en el camino.
11. Know how to recover when you really screw up. Reconoce cómo recuperarte cuando verdaderamente fracasaste. Todo el mundo fracasa. No hay uno de nosotros que no le haya pasado. Los políticos –al menos los buenos– desarrollan una habilidad para recuperarse de sus fallas.
12. Know what to do when you win. Saber qué hacer cuando ganas. El reto es llegar a ser grande y no caer. Eso requiere habilidad, algo de gracia y suerte. Una vez que se ha ganado, la meta no es regodearse; se trata de ganar otra vez.

El war room puede ser también una fábrica de lodo cuando se trata de una campaña sucia. Una obra que ilustra las «fábricas de lodo» es la de Swint (2006). El autor presenta las 25 mejores campañas negativas en la historia de los Estados Unidos.

Para empezar, el autor afirma que no hay que hacerse los tontos; la gente ama las campañas, en especial las negativas, pese a que en encuesta tras encuesta los electores digan que no les gusta la negatividad ni las campañas de lodo. Para ello explica que hay dos razones principales: primero, que a la gente le encanta el chisme y las campañas están llenas de ello. La segunda razón es que las campañas negativas son efectivas y la gente las recordará por mucho tiempo.

Véase también

• Agenda
• Campaña electoral
• Candidato
• Comunicación política

Bibliografía

• Cleary, T. (2006): El alma del samurai. Barcelona: Editorial Kairós.
• Dutka, A. F. (1999): Competitive intelligence for the competitive edge. Lincolnwood, IL: NTC Business Books.
• Harbulot, C. (1992): La machine de guerre économique. París: Económica.
• Sandman (2003): «Four kinds of risk communication». En Sandman, P. M.: The Synergist. California: American Industrial Hygiene Association.
• Tapscott, Donald (2008): Web 2.0 will determine presidential campaign advantage. En e-vote, Feb 21, 2008, News Report.

Referencias

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Autores de esta voz

Javier Sánchez Galicia